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改革是发展的根本动力。

年初以来，华锦集团深入贯彻落实新时代人才强企战略，紧扣"减员增效、优化结构、激发活力"主线，以刀刃向内的勇气深化机构改革，以精准务实的举措优化人员配置，以系统全面的机制强化人才引育，推进人力资源从"量的积累"向"质的飞跃"转变，为企业高质量发展提供了有力支撑。

"三定"改革破难题，精简高效增动能

华锦集团全面深化"定机构、定职能、定编制"的"三定"改革，着力破解机构臃肿、人浮于事等问题。

在辽宁北化分公司，通过科学界定岗位设置、职责定位与人员配置标准，刚性减少编制48个，妥善完成43名冗员分流安置，为后续薪酬体系改革与全板块推广奠定了基础。

针对华锦五洲设计公司开展深层次组织架构调整，核减编制16个、分流冗余人员15人，有效提升了设计研发端工作效能。

同时，结合联合石化码头运维、设备维保等业务承接需求，高标准完成港务公司运营期"三定"方案，通过内部调剂将71名职工调配至港务、消防及生产一线等紧缺岗位，确保业务整合平稳有序、管理责任无缝衔接。

此外，华锦集团大力规范用工管理，综合研判劳务用工岗位，完成后勤服务中心用工优化调整，压降劳务人员23人；通过合理分配冗员替换双兴分公司本体车间包装线劳务工，再压减5人。积极推进特殊工种提前退休工作，已完成37名人员公示及退休减员手续。通过这一系列务实举措，用工结构持续优化，人力资源使用效率得到提升。

严管厚爱强管理，能上能下树新风

华锦集团坚持党管干部原则，从严抓实干部全周期管理，构建能上能下、优进劣退的良性机制，干部队伍面貌持续改善。

围绕干部队伍优化，华锦集团采取了相关制度举措：一方面，细化退出现职管理办法，明确审批流程、岗位职责与考核要求，盘活存量人才资源，使退出现职人员能够继续发挥专业经验优势，做到"退岗不退责、离岗不离心"；另一方面，打破身份界限，全面取消基层领导人员级别身份，破除论资排辈的隐性台阶，让干得好的人有平台、有待遇。

在选拔任用环节，持续完善新提拔人员背景调查机制，全面推行《近亲属情况报告表》填报制度，全覆盖摸排亲属在企业内部从业情况，严格落实任职回避制度，进一步规范选人用人环境，为实干者提供了公平的发展平台。

引育留用齐发力，人才高地显雏形

功以才成，业由才广。华锦集团紧紧围绕集团"136"发展战略，实施更加积极、开放、有效的人才政策，全力打造高素质专业化人才队伍。

在完善制度体系方面，修订技术技能人才管理、职称评审两项制度，打通人才选拔、培养、评价到激励的全链条，使薪酬兑现与考核结果硬挂钩；同步实施能力工资管理办法，将员工收入与能力水平、业绩贡献直接挂钩，树立"靠实力说话、按能力定级、凭业绩取酬"导向。此外，出台博士后工作站管理办法，依托工作站引进博士后进站开展科研攻关，为突破技术瓶颈提供制度支撑。

在精准引才方面，采取"线上+线下"相结合的方式推进2026届毕业生招聘工作，覆盖29所重点高校，截至目前，累计面试超700人。创新"AI出题+专家盲评"模式严把入口关，累计录用196人，其中博士12人、硕士88人，硕博士引进超额完成计划。顺利完成2名海外人才引进，推报各类人才项目20余人次，2人入围政府特殊津贴评选。

在深化自主培养工作方面，华锦集团持续发力学历提升工程，上年度132人实现学历跃升。2026年联合大连理工等4所高校定制培养方案，2人入选工程硕博士试点，6人申报校企联合及定向博士项目。积极融入辽宁省卓越工程师培养联合体，打通产教融合路径，夯实高质量发展人才根基。

分层分类抓培训，全员素质再跃升

华锦集团构建分层分类、覆盖全员的教育培训体系，推动员工能力素质与企业发展同频共振。

举办"华锦大讲堂"2026年第一期培训班，以人工智能为主题，累计培训中层及以上领导人员、各专业线条业务骨干380人，有效提升了管理人员对AI技术的认知与应用能力。启动年度岗位应知应会大练兵活动，组织炼化、乙烯等12家生产经营单位编制季度考核题库137套，开展培训考核6870人次，强化了一线操作人员的安全履职能力。强化部门间培训资源统筹，由人力资源部牵头，联合生产、技术、安全等部门，围绕生产现场精益管理、专利技术等重点课题，共同策划并举办专项培训8期，推动知识从"部门独有"变为"跨岗共享"。

刀刃向内深化改革，激活人才"第一资源"。华锦集团将锚定高质量发展目标，持续深化人力资源体制机制改革，不断完善薪酬激励与人才培养体系，以更优的人力资源配置、更强的人才支撑，为加快建设具有全球竞争力的世界一流科技集团贡献新的力量。